«Wenn schnelles Denken nicht zum Ziel führt» – Barbara Fry Henchoz

«Papa, kann eigentlich auch ein Mann deutscher Kanzler werden?» Diese Frage aus Kindermund zeigt wunderschön – was wir als normal oder richtig empfinden ist stark durch unser Umfeld geprägt. Diese Prägungen sind tief in uns abgespeichert und wirken sich u.a. darauf aus, wie wir Leute wahrnehmen und beurteilen. Dies geschieht oft unbewusst. In der Verhaltenswissenschaften werden diese Vorurteile und Stereotypen «Unconscious Bias» genannt.

Unconscious Bias beeinflussen also die Objektivität im Denken und Entscheiden. Sie sind deshalb ein wesentliches Hindernis auf dem Weg zu Gender Equality und zu mehr Vielfalt in Gesellschaft und Wirtschaft. So beeinflussen Unconscious Bias auch Rekrutierungs- und Beförderungsentscheide, selbst wenn das Unternehmen es sich zum Ziel gesetzt hat, mehr Vielfalt zu erreichen.

Die Rolle von Unconscious Bias-Trainings

Wie lösen wir dieses Problem? Können wir Unconscious Bias aus unserem Denken wegtrainieren? Die Antwort der Forschung darauf fällt leider ernüchternd aus: es konnte bisher nicht nachgewiesen werden, dass Unconscious Bias-Trainings alleine zu mehr Diversität führen. Trotzdem sind sie ein wichtiger, erster Schritt, denn ohne Problembewusstsein kann auch keine Veränderung geschehen.

Bei genauerer Betrachtung ist die ungenügende Wirkung von Trainings nicht wirklich überraschend: Unconscious Bias sitzt tief in jedem von uns drin. Ein paar Stunden Training reichen nicht aus, um unser Denken und Handeln im Alltag vor diesen unerwünschten Einflüssen zu schützen. Unconscious Bias führt manchmal sogar so weit, dass unsere Reaktionen mit unseren Ansprüchen an uns selbst kollidieren: so sind wir eher überzeugt vom dominant auftretenden Mann in der Führungsrolle als von der zurückhaltenden Frau, oder haben am ersten KITA-Tag vielleicht Mühe, unser Kind einem männlichen Erzieher anzuvertrauen. Traditionelle Rollenvorstellungen beeinflussen uns unbewusst, und wir empfinden den männlichen Betreuer als weniger fürsorglich und die weibliche Führungsperson als zu wenig bestimmt.

Das gleiche Verhalten wird anders beurteilt

Geschlechternormen führen auch dazu, dass das gleiche Verhalten ganz unterschiedlich ausgelegt wird, je nachdem, ob es einen Mann oder eine Frau betrifft. Fordert ein Mann ein höheres Gehalt, erkennt man darin sein Karrierepotenzial. Will eine Frau mehr Geld, macht sie das unsympathisch, man möchte nicht mehr so gern mit ihr zusammenarbeiten.
Was passiert da mit uns? Wieso gelingt es oft nicht, die Brücke von der guten Absicht – offen zu sein, und objektiv und fair zu urteilen – zum Handeln zu schlagen? Diese Frage beschäftigt die Wissenschaft schon länger. In vielen Studien und Experimenten haben Forscherinnen und Forscher untersucht, wie unser Hirn Informationen bearbeitet und wie es bei Entscheidungen vorgeht. Deshalb wissen wir heute recht gut, was uns hilft, objektiv zu entscheiden. Dazu gehören Fragen wie: in welchem Kontext wird die Entscheidung getroffen, wie werden die Informationen präsentiert und bewertet?

Der Dirigent und der Vorhang

Inzwischen recht bekannt ist ein Experiment, dessen Resultate 2000 in den USA publiziert wurden. Obwohl die Anzahl weiblicher Profimusikerinnen in den vorangegangenen Jahren erheblich zugenommen hatte, waren Frauen in den meisten Symphonieorchestern stark untervertreten. Darauf angesprochen wiesen die meisten Dirigenten die Vermutung zurück, dass sie bei der Beurteilung der Kandidaten von deren Geschlecht beeinflusst sein könnten. Einziges Kriterium sei die Musik, sie wollten einfach die Besten. Die Wissenschaftler, die diese Studie durchführten, schlugen darauf eine einfach durchzuführende Änderung im Evaluationsprozess vor: die Kandidaten würden fortan hinter einem Vorhang spielen. Das Resultat: die Anzahl Frauen, die in Orchester aufgenommen wurde, erhöhte sich massgeblich. Diese einfache Veränderung im Entscheidungsprozess hat gezeigt, dass auch Dirigenten, die überzeugt waren, nur auf objektive Kriterien zu setzen, vor Bias nicht gefeit waren. Mit anderen Worten: Unconscious Bias stand zwischen Absicht und Handeln.

Weshalb «Schnelles Denken» uns voreingenommen macht…

Unconscious Bias führt also dazu, dass wir – ohne es zu merken – objektive Kriterien in unseren Entscheidungen zu wenig gewichten. Weshalb Unconscious Bias in unserem Hirn so leichtes Spiel hat, verstehen wir dank der jahrzehntelangen Forschungsstätigkeit von Daniel Kahneman sehr gut.

In seinem bahnbrechenden Buch «Schnelles Denken, langsames Denken» hat Nobelpreisgewinner Kahneman 2011 die Resultate von Dutzenden Studien und Experimenten zusammengefasst. Er zeigt darin auf, dass wir die allermeisten Entscheidungen instinktiv, schnell und automatisch treffen – er nennt diese Art des Denkens «System 1-Denken». (Dieses Resultat mag einige von uns zunächst überraschen, vor allem wenn wir uns eher als überlegt und analytisch denkend wahrnehmen.)

System 1 ist sehr anfällig auf die Einflüsse von Vorurteilen, Stereotypen, psychologische Faktoren und Kontext. System 2 hingegen denkt langsam und überlegt. System 2-Denken ist anstrengend, und deshalb mobilisieren es nur ungern, z.B. in aussergewöhnlichen und anspruchsvollen Momenten.

HR-Praxis so gestalten, dass «schnelles Denken» ausgebremst wird

Immer dann, wenn wir die Leistung und das Potenzial von Menschen beurteilen, ist der Einfluss von System 1 problematisch, denn stereotypes Denken und Vorurteile erschweren ein objektives und faires Urteil. Unser «Schnelles Denken» verlangsamt also tatsächlich die Veränderung hin zu mehr Diversität und macht es für Frauen schwierig, dass ihre Leistung und ihr Potenzial fair und objektiv bewertet werden. Zudem schöpfen Organisationen nicht den ganzen Talentpool aus und vermindern ihre Chancen, die besten Talente anzuziehen und zu halten.

Die Herausforderung lautet also: wie gestalten wir die Entscheidungsfindung, damit der Einfluss von Unconscious Bias systematisch vermindert wird? Die Lösung: Anstatt das menschliche Denken von Unconscious Bias befreien zu wollen (was nicht gelingen wird), sollten Organisationen Prozesse von Bias befreien. Das Wissen aus den Verhaltenswissenschaften sollte zum Beispiel genutzt werden, um Rekrutierungs- und Beförderungsprozesse so zu gestalten, dass Unconscious Bias systematisch vermindert wird.

Dank gutem Prozessdesign fällt es leichter, gute und faire Entscheidungen zu treffen. Von objektiveren Entscheidungen bei Rekrutierungen und Beförderungen profitieren jedoch nicht nur weibliche Talente. Organisationen erhalten gleichzeitig auch eine grössere Vielfalt an Denkweisen, Fähigkeiten und Perspektiven.